A győri volt az ország harmadik McDonald’sa. Az első Pesten, a Régi posta utcában nyílt 1988. április 29-én, utána 1989 végén az elegáns Nyugati térit adták át szintén a fővárosban, a győrit pedig épp harmincöt éve, 1990. május 19-én. Postacíme Lenin út 23. volt, és így is hirdette magát. Pedig már megszületett addigra az utcanévváltozásról szóló helyi rendelet (Győr belvárosi sétálóutcáját ma is Baross útnak hívják), de az csak 1990 júniusától lépett hatályba.
Így lett a győri Meki 12 napra minden idők egyetlen Lenin úti McDonald’sa.
És hogy még egy kicsit nosztalgiázzunk, a pestinek 1988-ban 25 és 45 forint közt mozogtak az árai, míg akkoriban egy jókora, megrakott utcai hamburgerért más 20–25-öt kért. A sima menü a győri nyitáskor 89 forint volt, a hamburger 42 forint, a Big Mac menü pedig 159. A reklámok nem is annyira az ízekről, sokkal inkább a gyorsaságról igyekeztek nagyot mondani: egy perc alatt 10 vendég jut ételhez a pultnál. De mi maradjunk most mégis az ízeknél, mert a menü mellé majd' mindenki kért fagyit vagy shake-et, ami szintén újdonság volt akkoriban. Utóbbinál pedig a szálak – már a budapesti éttermek nyitásakor is – Győrbe, a Tuttihoz vezettek.
Isten ments, hogy jobb legyen!
A gmk-ból kinőtt Tutti Kisszövetkezet 1986-ban alakult Győrben. A nyolcvanas évek utolsó éveiben már sokféle shake-et gyártott, majd a Meki egyik hivatalos beszállítója lett. Prohászka Ottó alapító, egykori vegyészmérnök jól emlékezik a lassan negyven éve történt találkozására azzal a magyar üzletasszonnyal, aki részt vett a McDonald’s hazai alapításában, és előtte már megkóstolta valahol a Tutti-féle shake-et. Azt mondta, hogy az nagyon finom, a készítővel szeretne tárgyalni.
„Eljött hozzám, elém tett egy mcdonald’sos vaníliashake-et és azt kérdezte, tudunk-e ilyet csinálni. Azt feleltem, akár még jobbat is! Mire azt felelte: »Isten őrizz, hogy jobb legyen, nekünk pont ilyen kell«” – emlékszik vissza Prohászka Ottó.
Ezt követően fél évig fejlesztették Győrben a terméket, és egy árva szóval sem árulták el nekik az alapanyagokat. De el kellett találni ugyanazt az ízt. Csakhogy a vaníliának végtelen számú árnyalata van. Napról napra új háttérízekkel kísérleteztek, rengeteg helyen jártak, míg végül a sokadik kóstolásra azzal küldte vissza a megrendelő a terméket, hogy igen, ez az.
Prohászka Ottó szerint valószínűleg ugyanezt az utat járta volna be a cége a vaníliashake nélkül is, de érdekes feladat volt. „Mi itt tanultuk meg, hogy az élelmiszerlánc bizonyos szegmenseiben az a cél, valami mindig ugyanolyan legyen” – mondja a győri vállalkozó.
Kocsmában indult a gyártás
Nézzük, mivé nőtte ki magát a kisszövetkezet. A Tutti első terméke a fagylaltpor volt, 1987-ben Magyarországon elsőként csomagoltak por állagú termékeket védőgáz alatt. Az üzlet egy régi kocsma épületében indult, de az évek során folyamatosan épültek irodaépületek, új gyártósorok és raktárak. A vállalat termékportfóliója is ugyanígy bővült: a fagylaltpor mellett a Fruit Icetea termékcsalád, a cappuccino por és a kávékrém már a kilencvenes években sikert hozott számukra. Ma több mint kétezerféle brandelt és saját márkás termékük van, nagyjából mindent árulnak, amit porból elő lehet állítani, mára az étrend-kiegészítők piacára is betörtek.
A kft. 3,3 hektáros területen, Rábapatona közelében végzi a gyártást, exportja 2010 után átlépte az egymilliárdos határt, az évtized végére ez a bevétel meghaladta a belföldi értékesítést. A cég nettó árbevétele 2023-ban meghaladta a 8 milliárd forintot, az adózott eredménye 500–700 millió forint közötti, a dolgozói létszám pedig közelít a 150-hez.
A céget 2019-től vezeti az alapító lánya, Prohászka Andrea, aki kislány volt még a mekis shake idején. Arra ő is pontosan emlékszik, hogy „tátott szájjal néztük: ott a mekis bohóc, és apáék is meghívott vendégek az első étterem nyitásán”. A jelen fiataljai nehezen tudják beleélni magukat abba a helyzetbe, amiben a Prohászka gyerekek voltak, de akkor – ahogy mondák – még annyira új volt a McDonald’s, hogy magáról a brandről keveset tudtak, a bohóc volt a menő, meg az, hogy a Tutti shake-jét vehetik az osztálytársakkal.
A mekis történet mindössze három év volt a cég életében, ami azt jelenti, hogy a győri étterem is még a Tutti receptjével nyílt, aztán jött „a korrupcióval átszőtt vadkapitalizmus”, amibe Prohászka Ottó nem akart beszállni. A részletekbe nem megy bele, cége bőven kinőtte magát így is. Az évek teltek, a családtagok pedig tartották magukat az apa szlogenjéhez, amit aztán táblába is véstek: „Ha mindent úgy csinálsz, mint a körülötted lévők, akkor soha nem fogsz kiemelkedőt alkotni.”
Prohászka Ottó azt mondja, a rendszerváltás után nem sokkal – a cége fejlődését látva – már megfogalmazódott benne, hogy a gyerekei jövőjét is építi, és azt semmiképp sem akarta, hogy „Angliában legyenek bébiszitterek”. De varázsütésre nem megy az utódlás, ezt már pontosan látják, ennek okát a lánya így fogalmazta meg: „Ennek a cégnek a szíve és lelke az apám, és mindig is ő marad bizonyos értelemben az első számú vezető, mert ez az ő életműve.”
Andrea elfogadja, lehetséges, hogy többek számára – akiket még nem ő vett fel – soha nem is fog átmenni az, hogy őt tartsák első számúnak, és őrültség lenne ezt erőltetni. Ellenállásba ettől függetlenül nem ütközött, teszi hozzá, az adott helyzetet, hogy az alapító már nem aktív és a lánya az utóda, mindenki elfogadta.
Lecke azoknak, akik most tartanak itt
A rendszerváltáskor induló vállalkozások (Győrben nagyon sok ilyen van) most jutottak vagy jutnak el odáig, hogy az első generáció átlépte a nyugdíjkorhatárt, és ahogy a sikerhez vezető utat maguknak taposták ki, úgy az átadás-átvételt is először csinálják. Ahogy országosan, a városban is kevesen tudják ezt úgy megugrani, ahogy a Prohászka család tette, sok olyan céget látunk helyben, ahol az alapítók hetven felé közeledve is maradnak a vállalatuk élén, mert nincs kinek átadni a céget.
Tankönyvben nem tanítják, hogyan kell ezt, Prohászkáék története jó lecke lehet bárkinek: „Mosolygunk rajta utólag, hogy mekkora tévedésben voltunk öt éve, amikor kijelentettük, hogy megtörtént a generációváltás. Aztán eltelt másfél év, amikor rájöttem, hogy minden vagyok, csak ügyvezető nem” – írja le az akkori érzését Prohászka Andrea.
A helyzet ugyanis az volt, hogy a névjegykártyán Andrea neve szerepelt cégvezetőként, de édesapja sem engedte el a gyeplőt. Megküzdöttek egymással, Andreának meg kellett tanulnia nemet mondani, apjának pedig elfogadni, hogy nem segítség, ha ő dönt a lánya helyett. „Nehéz volt. Hiába voltam előtte tíz éven át a cég második embere az apám mellett, teljesen más második embernek lenni, mint elsőnek.”
Sokakkal egyetemben Prohászka Andrea is felismerte, hogy nem adták a kezébe az „ügyvezetők kézikönyvét”, mert „ez a kézikönyv üres mappa, amibe te fűzöd a lapokat, az apámnak pedig saját kézikönyve van. Hiába adná nekem, én azzal nem tudnám vezetni a céget.”
Az jelentette köztük a nyugvópontot, amikor Andrea két dolgot kért. Egyrészt higgye el az apja, hogy tökéletesen tudja, mikor kell kérdezni, és mindig is ő lesz az az ember, akit először megkérdez. A másik, hogy bár nagyon fontos lesz a véleménye, nem biztos, hogy az alapján hozza meg a döntéseit. Most jutottak el oda, hogy ezt el tudta fogadni – ami nagyon nehéz lehetett –, és már azt is ki tudja mondani, amikor másképp dönt a lánya, hogy lehet, hogy igazad van.
A fordulópont az volt – erősíti meg mindkét Prohászka –, amikor az apa azt mondta a gyerekeinek valamire: „Csináljátok!”
Ha csinálja, akkor csak rendesen
Andrea is azt hitte először, hogy több gyermek mellett lehetetlen céget vezetni, de nagyon sokan vannak ebben a helyzetben, és most kezd a világ abba az irányba indulni, hogy így is építhetnek a nők komoly karriert. A szülők generációjában egyértelmű volt, hogy ha a férfi vezető pozícióban van, akkor a nőre hárul a családi munka.
Prohászkáéknál nem ez történt: Andrea a főiskola után rögtön a Tuttinál kezdett dolgozni, ő a legidősebb a három Prohászka gyerek közül. Neki volt a legtöbb tapasztalata a cégnél, talán emiatt is alapvetően benne látta az utódját az édesapjuk. Viszont egyetértettek abban, hogy vizsgálja meg előbb az utódlás kérdését egy külső szakember.
A szakértő felmérte a lehetőségeket, végül megállapította, hogy alkalmasnak találja Andreát második generációs igazgatónak, de legfeljebb másfél évben gondolkodjon, amíg az öccse „belerázódik” a feladatba. (Ifj. Prohászka Ottó jelenleg kereskedelmi igazgató a Tuttinál.) Mert „azért azt nem gondolhatják komolyan, hogy nőként, három gyerek mellett erre képes” lesz – állt a véleményben.
„Erre mondtam, hogy az nem fog működni, hogy beleállok valamibe, de nem nyúlok semmilyen gombhoz” – szögezte le Andrea, hozzátéve, hogy ha csinálja, akkor csak rendesen tudja csinálni. De elfogadta, hogy ha az tűnik jobb megoldásnak, hogy akár kívülről, akár családon belül más töltse be a helyét, nem fog a poszthoz foggal-körömmel ragaszkodni. Nem volt erre szükség.
Prohászka Ottó tapasztalatból tudta, hogy a gyerekei is hibáznak majd egyszer-kétszer, ahogy vele is megtörtént, de „ebből tanultam a legtöbbet”. Utólag is beismeri, hogy nehéz volt elengednie a céget. „Féltettem, amit felépítettünk.” Előbb kivásárolta az alapító cégtársak részét, majd a saját gyerekeire bízta az irányítást. Két év után látta be, hogy már tényleg nincs rá szükség, mert az utódok „jobban csinálják, mint gondoltam.”
„Nem akarok, nem is tudnék a legokosabb lenni nála, a feladatom az, hogy a lehető legjobb tudású embereket hozzam ide és velük vegyem körül magam” – teszi ehhez hozzá a lánya.
A válság már a szokásos
A győri cég azt tartja magáról, a legfőbb értéke az, hogy a külső környezetben végbemenő változásokat jól tudja kezelni. „Gondoljunk csak bele – mondja Andrea –, hogy miután átvettem a vezetést, jött a Covid és azóta válság következett válság után, békeidőben még nem is vezettem ezt a céget.”
Mint nagyon sokan a piacon, eleinte ő is várta, hogy egyszer vége lesz ennek, csak kell kihúzni valahogy. De aztán belátta, arra kell berendezkedni, hogy kitörhet egy háború, és kereskedelmi korlátozásokat vezethetnek be, egy járvány miatt le kell állítani a gyártást, tízszeresére emelkedhet hirtelen az energiaár és zuhanni kezdhet a fogyasztás.
„Azt hiszem, hogy az apám – akinek a vezetése alatt kiválóan jöttünk ki a 2009-es gazdasági válságból – ezt már nagyon nem szeretné csinálni.” Az irányítás valójában válságkezelést jelent, és amit ma mondunk vagy gondolunk, könnyen lehet, hogy holnap már nem úgy lesz, mert olyan gyorsan változik a világ. Ezért mindig új területeket keresnek, új partnereket hoznak, mert a régebbiek által elszenvedett kiesést pótolni kell.
Irány a Közel-Kelet!
A harmincöt éves történetet keretbe lehet zárni a mostani nyitással, amit lehet, egyszer úgy emlegetnek majd a családban, mint a „bohócot a Mekiben”, megmarad Andrea gyerekeiben is emlékként. A második vezetői generáció története messze repül Magyarországról: a Közel-Kelet, elsősorban Szaúd-Arábia a fő exportterülete a Tuttinak, sokat járnak az Egyesült Arab Emírségekbe is.
Miután a dubaji kiállításokon hiába próbáltak a túl nagy földrajzi távolság miatt disztribútort találni, úgy döntöttek, ha a hegy nem jön Mohamedhez, maguk csinálják meg Dubajban a disztribúciót. Ettől most sokat remélnek, mert nagyon szeretik a fagylaltjukat és nagyszerű a piac, ráadásul ott egész évben fagylaltszezon van.
Szaúd-Arábia azért nem egyszerű terep egy nőnek: „Ez így van, elég hamar levettem, hogy azzal tudom legjobban segíteni a tárgyalást, ha nem megyek oda.” Pedig a partnerük képviselői mind magasan képzett, Angliában és Amerikában tanult szakemberek. Kint viszont szerencsésebb, ha az apa, a testvér vagy valamelyik férfi kolléga képviseli a céget. „Dubaj már jóval nemzetközibb világ, ott talán olykor még előny is nőnek lenni az üzleti életben, kedvesek és előzékenyek az emberrel” – teszi még hozzá Andrea.
Prohászka Andreát 2024-ben tüntették ki az EY díjával (Az Év Üzletembere Díj Női Vállalkozói Kiválóság díj), az indoklás szerint vezetése alatt a kreativitás és az innováció került a vállalat működésének középpontjába és a társaság sikeresen belépett a hagyományos poralapú élelmiszerek mellett a funkcionális élelmiszerek és táplálékkiegészítők piacára.
